La guerra dei Talenti

Quando sono le imprese a dover convincere i lavoratori

Competenze, flessibilità, crescita professionale e qualità del lavoro: il mercato occupazionale sta cambiando e le imprese devono imparare a competere non soltanto per i clienti, ma anche per le persone. Per molto tempo il rapporto tra impresa e lavoratore è stato raccontato attraverso una dinamica abbastanza semplice: da una parte l’azienda offriva un posto di lavoro, dall’altra il candidato cercava di dimostrare di possedere le competenze necessarie per ottenerlo.

Oggi questo equilibrio sta cambiando.

In molti settori trovare persone qualificate è diventato difficile e, soprattutto, trattenerle nel tempo è diventato ancora più complesso. Le imprese non competono quindi soltanto per conquistare nuovi clienti o aumentare le proprie quote di mercato: sempre più spesso devono competere per attrarre e trattenere i talenti. È quella che viene definita “guerra dei talenti”, un fenomeno che sta modificando profondamente il mercato del lavoro e il modo in cui le aziende costruiscono la propria organizzazione. La retribuzione continua naturalmente a essere importante, ma non rappresenta più necessariamente l’unico elemento valutato da un professionista.

Crescita, formazione, equilibrio tra vita privata e lavoro, flessibilità, ambiente aziendale e possibilità di costruire un percorso professionale stanno assumendo un peso crescente. Il lavoratore non valuta più soltanto quanto guadagnerà, ma anche che tipo di esperienza professionale vivrà.

Questo cambiamento obbliga le imprese a interrogarsi sulla propria capacità di attrarre persone. Un’azienda può offrire un buon prodotto e avere una posizione competitiva sul mercato, ma se non riesce a costruire un ambiente nel quale le persone vogliano rimanere, rischia di perdere competenze fondamentali.

Le competenze rappresentano oggi una delle risorse più importanti di un’impresa. Tecnologia, innovazione e investimenti possono produrre risultati soltanto se esistono persone capaci di utilizzarli e svilupparli.

Un dipendente esperto conosce processi, clienti, fornitori e dinamiche interne. Quando lascia l’azienda, quindi, non si perde semplicemente una posizione nell’organigramma: può venire meno una parte del patrimonio di conoscenze costruito nel tempo. Per questo motivo il talent retention, cioè la capacità di trattenere le persone di valore, sta diventando una vera questione economica. Ridurre il turnover significa anche ridurre i costi legati alla ricerca, alla selezione e alla formazione di nuovi collaboratori.

Le generazioni più giovani stanno contribuendo ad accelerare questa trasformazione. Il lavoro viene sempre più valutato anche in funzione della possibilità di apprendere, crescere e mantenere un equilibrio sostenibile tra vita professionale e personale. Questo non significa che il salario abbia perso importanza. Significa che la scelta professionale è diventata più articolata. Un giovane professionista può essere disposto a rinunciare a una parte della retribuzione in cambio di maggiore flessibilità, formazione o possibilità di crescita. Allo stesso modo, può decidere di lasciare un’azienda se non vede prospettive concrete per il proprio futuro.

Il rapporto con l’impresa diventa quindi meno statico e più negoziale. Smart working, lavoro ibrido, orari flessibili e organizzazione per obiettivi hanno modificato le aspettative di molti lavoratori. La flessibilità, tuttavia, non significa necessariamente lavorare meno, ma significa spesso poter organizzare il proprio tempo in maniera diversa, mantenendo al centro risultati e responsabilità.

Per le imprese questo rappresenta una sfida organizzativa. Occorre passare da una cultura basata sulla presenza a una cultura maggiormente orientata alla fiducia, alla responsabilizzazione e alla valutazione dei risultati. Le aziende che riusciranno a costruire questo equilibrio potranno ampliare anche il proprio bacino di ricerca del personale, intercettando professionalità che in passato sarebbero state difficili da raggiungere.

In un mercato del lavoro sempre più competitivo, anche la reputazione dell’azienda assume un valore economico. Prima ancora di candidarsi, un professionista può cercare informazioni sull’impresa, sul suo ambiente di lavoro, sulla sua organizzazione e sulle possibilità di crescita. Nasce così il concetto di employer branding, ossia l’immagine che un’azienda costruisce come luogo nel quale lavorare.

Non è soltanto comunicazione.

Se ciò che un’impresa racconta all’esterno non corrisponde alla realtà vissuta dai dipendenti, la reputazione rischia rapidamente di deteriorarsi. La vera strategia consiste quindi nel costruire un ambiente di lavoro capace di mantenere le promesse fatte in fase di selezione.

Di fronte alla difficoltà di trovare competenze, le imprese hanno due possibilità: cercare sul mercato persone già formate oppure investire nella crescita delle proprie risorse. La seconda strada può richiedere tempo e risorse, ma può trasformarsi in un investimento strategico. La formazione continua permette infatti di aggiornare competenze, accompagnare l’introduzione di nuove tecnologie e preparare i lavoratori ai cambiamenti del mercato.

In un’economia nella quale le competenze diventano rapidamente obsolete, la capacità di imparare continuamente può diventare una delle caratteristiche più preziose di un’organizzazione.

Trovare un talento è importante. Convincerlo a rimanere lo è ancora di più. Le imprese dovranno quindi prestare maggiore attenzione alla qualità della leadership, alla comunicazione interna, alle opportunità di crescita e al riconoscimento del lavoro svolto. Il talento non cerca necessariamente l’azienda perfetta. Cerca un contesto nel quale possa sentirsi valorizzato e nel quale intravedere un futuro.

Ed è proprio qui che la guerra dei talenti assume una dimensione economica. Le imprese del futuro non saranno soltanto quelle capaci di vendere meglio, ma anche quelle capaci di convincere le persone migliori a scegliere di lavorare con loro.

di Luisa Rosa